原則一(yī)，組織結構應該以産出為(wèi)中心，而不是以任務為(wèi)中心

流程管理強調打破原有的職能(néng)界限和任務劃分，盡可能(néng)将跨越不同職能(néng)部門(mén)、由不同專業(yè)人員(yuán)完成的工(gōng)作環節集成起來，由單個(gè)人來完成。這種集成與合并其實是對員(yuán)工(gōng)素質提出了更高(gāo)要求，傳統模式中的專才難以适應新流程的要求，同時信息技(jì)術(shù)要對集成後企業(yè)活動的運行提供有力的工(gōng)具支持。

原則二，讓那些需要得到(dào)流程産出的人自(zì)己執行流程

過去由于專業(yè)化精密分工(gōng)，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門(mén)隻做一(yī)項工(gōng)作，同時又(yòu)是其他部門(mén)的顧客。對于采購貴重貨物(wù)的确能(néng)顯示出專業(yè)化采購優勢，但是對于廉價的非戰略性物(wù)品，這一(yī)流程就(jiù)顯得笨重而緩慢(màn)了，并且用以采購的各項間接費(fèi)用往往會(huì)超過所購産品的成本。

在有了信息系統以後，當與流程關系最密切的人自(zì)己可以完成流程時，就(jiù)大大消除了原有各工(gōng)作界面之間的摩擦，從(cóng)而減少了管理費(fèi)用。但是這并不意味著(zhe)要取消所有專業(yè)部門(mén)的專業(yè)職能(néng)，還(hái)是要以全局最優為(wèi)标準。

原則三，将信息處理工(gōng)作納入産生(shēng)這些信息的實際工(gōng)作中去

過去大部分企業(yè)都建立了這樣一(yī)些部門(mén)，它們的工(gōng)作僅僅是收集和處理其他部門(mén)産生(shēng)的信息。而今伴随著(zhe)互聯網的普及和員(yuán)工(gōng)素質的提高(gāo)，信息不再是一(yī)種特權，信息處理工(gōng)完全可以由低(dī)層組織的員(yuán)工(gōng)自(zì)己完成。

原則四，将各地分散的資源視為(wèi)一(yī)體

集權和分權的矛盾是長(cháng)期困擾企業(yè)的問題。集權的優勢在于規模效益，而缺點則是缺乏靈活性；分權，能(néng)夠滿足更多(duō)範圍的服務，卻随之帶來冗員(yuán)、官僚主義和喪失規模效益的後果。然而，有了數據庫、遠(yuǎn)程通(tōng)訊網絡以及信息分布處理系統，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。

原則五，将并行工(gōng)作聯系起來，而不僅僅是聯系産出

存在著(zhe)兩種形式的并行：一(yī)種是各獨立單位從(cóng)事(shì)相(xiàng)同的工(gōng)作；另一(yī)種是各獨立單位從(cóng)事(shì)不同的工(gōng)作，而這些工(gōng)作最終必須組合到(dào)一(yī)起。并行的好處在于将研究開(kāi)發工(gōng)作分割成一(yī)個(gè)個(gè)任務，同時進行，可以縮短開(kāi)發周期。但是傳統的并行流程缺乏各部門(mén)間的協作，這樣，往往在組裝和測試階段就(jiù)會(huì)暴露出各種問題，從(cóng)而延誤了新産品的上(shàng)市(shì)。現在配合各項獨立團隊的活動，而不是在最後進行簡單的組合，這樣可以縮短産品開(kāi)發期，減少不必要的浪費(fèi)。

原則六，使決策點位于工(gōng)作執行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序

一(yī)種傳統的假設認為(wèi)一(yī)線工(gōng)人既沒有時間也沒有意願去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設構成了整個(gè)金字塔式的管理結構的基礎。而今，信息技(jì)術(shù)能(néng)夠捕捉和處理信息，專家系統又(yòu)拓展了人們的知識，于是一(yī)線工(gōng)作者可以自(zì)行決策，在流程中建立控制，這就(jiù)為(wèi)壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技(jì)術(shù)支持。

決策權力下(xià)放(fàng)，必然壓縮管理層次，減少不必要的控制監督人員(yuán)，減少相(xiàng)應的管理費(fèi)用。需要指出的是，權利下(xià)放(fàng)并不意味著(zhe)管理人員(yuán)無事(shì)可做，實際上(shàng)管理人員(yuán)需要對員(yuán)工(gōng)決策提供必要的支持，同時将更多(duō)精力放(fàng)在企業(yè)的戰略決策上(shàng)。

另一(yī)方面，傳統管理模式設置了多(duō)重核查和控制程序，并有意在不同部門(mén)之間建立互信牽制的制度。控制自(zì)然是要付出人力和成本的，有時甚至超過了控制所能(néng)産生(shēng)的收益，部門(mén)間的職能(néng)不清與“管理真空地帶”的存在更為(wèi)部門(mén)互相(xiàng)推诿提供了借口。

流程管理主張在能(néng)産生(shēng)經濟效益時才進行控制，并提倡總量控制和延遲控制，這兩種控制機(jī)制工(gōng)作量小(xiǎo)，成本低(dī)，允許少量的權利濫用，也在一(yī)定程度上(shàng)提高(gāo)了員(yuán)工(gōng)的積極性。

原則七，流程多(duō)樣化

傳統的大批量生(shēng)産為(wèi)實現規模經濟，輸入無論難易、大小(xiǎo)、緩急都遵循統一(yī)流程進行。統一(yī)流程把常規情況和特例混雜(zá)在一(yī)起，運轉複雜(zá)，速度遲緩，無法适應市(shì)場多(duō)元化和需求多(duō)變化的發展。為(wèi)主動适應新的市(shì)場環境，流程管理支持流程多(duō)樣化，企業(yè)可以根據不同市(shì)場、不同輸入、不同形式制定具體的流程流轉。

原則八，單點接觸顧客

為(wèi)了做到(dào)對顧客負責，及時滿足顧客的需求，改變傳統的多(duō)點接觸顧客但實際上(shàng)又(yòu)無人負責的局面，企業(yè)需要讓流程“單點接觸顧客”，即企業(yè)和顧客隻有一(yī)個(gè)聯系點即業(yè)務專管員(yuán)或業(yè)務負責人。業(yè)務負責人還(hái)應該具備這樣的能(néng)力：能(néng)使用流程中所用的信息系統，有能(néng)力與流程的其他執行人員(yuán)保持聯系并相(xiàng)互協助工(gōng)作。

原則九，從(cóng)信息來源地一(yī)次性地獲取信息

在信息難以傳遞的時代，人們往往會(huì)重複地采集信息，不可避免地會(huì)給企業(yè)造成延遲，輸入錯(cuò)誤以及額外費(fèi)用。然而今天，當信息技(jì)術(shù)如此飛(fēi)速發展而又(yòu)如此普及的時候，我們可以将信息存儲與在線數據庫中，讓所有需要信息的人實現共享。